Kevés, ha 95%-ban azt csináljuk, amit a szlovénok
Az MJSZ májusi küldöttgyűlésén tárgyalják az új hosszú távú jégkorong-stratégiát, ehhez kapcsolódóan közöljük Sipos Levente főtitkár írását.
?????
A mi sportunk egyik megkerülhetetlen sajátossága, hogy semmilyen korosztályban vagy fejlettségi szinten sem nélkülözheti tartósan lételemét: a jeget. Gondolhatunk kiegészítő vagy jég nélküli testvér sportágakra, mint a ball hockey vagy az inline, ezek azonban legfeljebb átmenetileg segíthetnek kiváltani a jégcsarnokok hűvösét. A jégkorongosok így a felkészülés egy részében, a mérkőzéseket tekintve pedig teljesen ki vannak szolgáltatva a rendelkezésre álló jégidőnek. A többi látványcsapatsport esetében a létesítményprobléma nem ennyire meghatározó vízválasztó ? gondoljunk a grundon focizó gyerekekre, a strandon labdát passzolgató baráti társaságra, vagy akár a saját versenyrendszerrel rendelkező strandröplabdára, streetballra. Ráadásul a teremfoci, kézilabda, kosárlabda esetében akár ugyanaz a tornaterem, csarnok is használható, önmagában fenntarthatóbbá téve egy létesítményt, bárhol legyen is.
Ez minden hokiban dolgozó vagy a jégkorongot kívülről követő számára magától értetődő ? mégis, ha a létesítmény rendelkezésre áll, akkor a létét adottságnak vesszük. A stratégia felülvizsgálatakor az egyik legfontosabb, legfeszítőbb feladatnak a fenntarthatóság kérdéskörét találtuk. Nem csoda ? a sportág nagy utat tett meg onnan, hogy a hideg téli hónapok természetes jégfelületein vagy a nyitott műjégpályákon folyt a munka. A néhány hónapos jeges munkát sok sok hónapnyi ?jéghiány? váltotta, és ez alapjaiban befolyásolta az elvégezhető munka karakterét és minőségét. A hőskorban a hoki körüli támogatók, barátok, helyi közösségek teremtették elő fáradságos munkával a sportolás körülményeihez szükséges forrásokat.
Mára ? akár csak a tao-időszak elejéhez képest is ? nagyságrendekkel több a jégpálya. Ám az is teljesen világos, hogy ha ezek a pályák kizárólag a taónak, vagy akár csak magának a jégkorongnak vannak kiszolgáltatva, az rendszerszintű kockázat. Számos jégpálya ? különösen a topklubok háza táján ? gond nélkül működik kizárólag a jégkorongot kiszolgálva, ez azonban nem feltétlenül van így a kisebb településeken. Ezek klubjai esetében a megfelelő bérlői mix, közönségkorcsolya, iskolások, különféle szintű amatőr hokisok, céges rendezvények stb. együtt teremthetik meg a finanszírozhatóságot. Ha van és lesz működő, fenntartható létesítmény, ott folyhat is a munka. Ennek hiányában viszont a fejlődés megreked.
A mai magyar jégkorong sikerességének egyik legfőbb fokmérőjét a felnőtt férfi válogatott aktuális sikerei és az ezzel összefüggő érdeklődés jelenti. Középtávon ehhez hozzájárulhatnak a női együttes sikerei is, de az általános megítélést szurkoló vagy érdeklődő számára mindenképpen ezen csapatok szereplése határozza meg. A sikerekhez hosszú és költséges folyamat vezet: hogy hány hónapon át van pénz jeget fenntartani a csarnokban, ezen a jégen az edző mennyire tanítja meg jól kapura lőni a játékost, aki utána felnőttként milyen magas szinten tud játszani, végül, hogy erről milyen képet alakít ki a marketing-kommunikáció a szponzorban és a médiában. Miután ezek egymást erősítő vagy gyengítő tényezők, a láncolat bármelyik elemének hiányosságát a következő fázis szenvedi meg. A folyamat vége jó esetben az áhított népszerűség, amelyre minden korábbi tényező hat, ám a hiányosságok jól látszanak a sportág általános ismertségén is.
A fentebb leírt összefüggések mentén az új stratégiát 4 egymásra épülő pillérre osztottuk, az akciókat és tennivalókat ezek köré csoportosítottuk. A fenntarthatóság, utánpótlás, eredményesség, népszerűség olyan fogalmak, amelyek köré minden kihívás jól besorolható. Jelen írásom témája a fenntarthatóság, melynek stabilitása nélkül nincs értelme semmilyen további folyamatról beszélni a jégkorongban.
Az előző stratégia optimista és realista becslését is messze túlszárnyalta a sportágba bekerülő új egyesületek és új játékosok száma. A 2015/16-os szezonhoz képest kétszer akkora a regisztrált játékosok száma, ez megsokszorozta a sportág egészének feladatait és munkamennyiségét. A jelenleg mintegy 9000 sportoló (a szám a kovid évében is 10 százalékkal emelkedett) és versenyrendszereinek, a válogatottak programjainak a finanszírozása a korábbi időszakban nem lett volna megoldhatatlan probléma. Amikor még nem volt maximálva a teljes éves lehívható támogatási összeg, a szervezetek rivalizálás nélkül tudtak a bővüléssel arányos forráshoz jutni. Az eleinte stabil, majd ez évtől csökkenő tao-keret azonban a jégkorongot duplán sújtja. Egyrészt már a plafon bevezetésekor is a korábbinál jóval kisebb összeg jutott sportolónként, másrészt a folyamatot tovább gyorsította a sarokszám csökkenése. Ez a valóságban azt jelenti, hogy ugyanannak az egyesületnek bővülő játékosszám és infrastruktúra mellett egyre kevesebb pénz jut, ráadásul a feltöltés hektikussága veszélyezteti a kiszámítható üzletmenetet.
A fenti folyamat azt is előrevetíti, hogy a tao-rendszer valamikor véget fog érni, és az azt követő időszakról nem sok tudható. Kiindulva abból, hogy a látványcsapatsportokon kívüli sportágak közvetlen támogatást kapnak, várhatóan ebből a jégkorong is részesül majd. Ugyanakkor ideje arra is készülni, hogy ennek a forrásnak a szerepe kisebb lesz, mint korábban. Ideje intenzívebben saját források és a fejlődést szolgáló bevételek után nézni. Az új stratégia kidolgozását 2020-ban gyorsítottuk fel, így a csökkenő tao és a koronavírus-járvány jelentette kockázati tényezőket be tudtuk építeni az anyagba.
Ha van stabil és fenntartható rendszerünk, akkor azon alapul a sportoló bázis mérete, mely minden sportág sikerességének a kiindulópontja. Ezért a legfontosabb, hogy a jégpályák fenntarthatóságának alapjait megteremtsük. Ha a tao-rendszer végeztével látványos csökkenés lenne jégpályák, játékosok és egyesületek terén, az a sportág abszolút kudarca lenne, hiszen 10 év alatt gyakorlatilag korlátlan pénzzel sem sikerült olyat alkotni, ami képes lenne az önállóbb életre. Ez végső soron felvetné a sportág hazai létjogosultságát is.
Az új stratégia megfogalmazott kulcselemeként igazságosabb, kiszámíthatóbb tao (és egyéb) támogatásra vonatkozó elosztási gyakorlatot kívántunk kialakítani. Ezért kidolgoztunk egy olyan tao-támogatási rendszert, amely a sajátosságainkból indul ki, de figyelembe veszi a német és a svájci értékelési rendszer alapgondolatait is. Ennek érdekében már nem csupán a gyereklétszám a fontos, hanem sok egyéb szempont mellett a versenyeztetés szintje, az edzők száma és minősége, részvételük aránya az MJSZ képzésein, a válogatottba delegált játékosok száma, az ideális csapatlétszám és a csapatok helyezése is. Jelenleg ez az értékelés 30 százalékban korrigálhatja az adott klub tao-igényét. Ez két lépcsőben 100 százalékra fog emelkedni, és a jövőben bevezetjük a produktivitási mutatót is. Ennek értelmében a játékosok pontokat tudnak szerezni hazai és külföldi profi szinten lejátszott mérkőzéseikkel, melyek “ellenértékét” az utánpótlásban őket nevelő egyesületek között osztjuk el, így a rendszer a jobb minőséget nyújtókat premizálja.
Továbbra is fontos cél, hogy minden jégkorongozónak legyen lehetősége űzni ezt a sportot, és aki szeretne játszani, azt a saját szintjének megfelelően megtehesse. A feladat az, hogy aki 13 évesen kezd el hobbiszinten hokizni, az is találjon helyet magának a sportban, és aki 15 év edzésmunka után U20-ban bontogatja a szárnyait, az is. Adjunk reális célokat és ehhez köthető versenyeztetést mindenkinek, aki a sportban részt akar venni. Ugyanez igaz az időszaki sátras kispályára és a felnőtt egyesülettel bíró profi klubra is. Mindenki előtt legyen reális lehetőség és cél, legyen az a korcsolyaoktatás alapszintje, a sportág megszerettetése, vagy a felkészítés a profi nemzetközi szintű versenyzésre. Ehhez persze az érintetteknek, a közösségüknek is hozzá kell járulniuk ? az egyéb forrásokból származó pénzek mellett.
Miután a fenntarthatóság jobbára pénzügyi kérdés, annak pedig központi eleme a hatékonyság, ezért ennek szellemisége áthatja az egész stratégiát. Ezzel kapcsolatban rengeteg útmutatót, ajánlást és kézikönyvet kell készítenünk. A fenntarthatóság kapcsán olyan banálisnak tűnő dolgok is felmerülnek, hogy milyen a jég vastagsága, ugyanis bizonyos szint fölött minden centiméter több millió forint pluszt jelent az áramszámlában. Ugyanilyen hatékonyságnövelő tényező, hogy drága jégidő helyett a feladatok elmagyarázása vagy a bemelegítés szárazon az öltözőben történjen, vagy akár előzetesen egy online sporttámogató rendszeren keresztül. Az értékes és nehezen kiváltható jégidőben csak olyan dolgot csináljon az edző és a játékos, amit máshol és máskor nem lehet. Azt is vizsgáljuk ( jelenleg a gazdasági kényszer is ebbe az irányba hat), hogy jóval tudatosabban szegmentáljuk utánpótláson belül is a ?rekreációs? hokit az elit sporttól. Az elitképzés csúcsát az állami sportakadémiai rendszer bevezetése jelentheti, ennek akkreditációs folyamata zajlik, bízunk benne, hogy a félév végéig döntés születik az érintettek köréről. Így a képzési feladataink egy része új finanszírozást kap, ezzel tartósan fenntartható is lesz, de ez közvetlenül a taós működés fenntarthatóságára csak nagyon kis mértékben hat ki. Világos, hogy a tao nem jelent teljes körű megoldást minden jégkorongozni vágyó fiatal számára ? viszont ha szegmentálunk, és egyes sportolókkal szemben kisebb elvárást támasztunk (például kevesebb hétvégén van mérkőzésük), ám rekreációs sportolóként továbbra is hozzájárulnak a fenntartáshoz, akkor a fennmaradó forrás jobban koncentrálódhat a tehetséges és elkötelezett sportolók támogatására.
A pályák szempontjából a fenntarthatóság alapja a bérlői mix átalakulása lesz. Ha nem lehet pusztán taóból finanszírozni a jégbérletet, akkor arra más fizetőképes kereslet kell. Létre kell hozni a jégkorong és a jégpályák tömegsportbázisát, ez a népszerűség pillér központi eleme, de hatásait tekintve a fenntarthatóság szempontjára van kiemelkedő hatása. A 3×3 jégkorong már ebbe az irányba mutat, de a korcsolyaoktatást és a jégkorong szerepét is át kell gondolni: az a kérdés, hogy hogyan lehet széles tömegek, szponzorok számára is elérhető és vonzó szolgáltatást nyújtani, mert nélkülük nem lesznek fenntarthatók a jégpályák a jövőben, ez biztosan látszik. Vannak ez irányú törekvéseink, és részét képezi a stratégiának az ilyen típusú program kialakítása, de a munka dandárját a tagszervezeteinknek kell elvégezniük a saját helyismeretük alapján.
Szembe kell néznünk önmagunkkal: folyamataink és hatékonyságunk alapján nagyjából ott helyezkedünk el a jégkorong világában, ahol reális. Ha a ranglistán mögöttünk álló országok egy részénél a profi csapatok számát vagy a sportági folyamatok végtermékét, a népszerűséget, a nézőszámot nézzük, akkor felül is teljesítünk mostani pozíciónkkal. Az viszont egész biztosan látszik, hogy nincsenek behozható és ugrásszerű fejlődést hozó látványos megoldások: a napi munkavégzésben kell a hatékonyságot növelnie mindenkinek. Kevés, ha 95 százalékban azt csináljuk, amit egy dán vagy szlovén edző, mert a hiányzó 5 százalék sok év alatt összeadódik, és meg jobban lemaradunk. Ahhoz, hogy előrébb lépjünk, többet és jobban kell dolgoznunk legalább a sportolók egy részével, így tudunk faragni a hátrányunkon. Ez igaz az edzők mellett a rolbásra, a médiásra, a játékosokra és a szülőre is, vagyis minden résztvevőre.
Mi szövetségi szinten mindenkinek biztosítani akarjuk és tudjuk is a szükséges tudást és lehetőséget, onnantól egyéni felelősség kérdése, hogy mit hoznak ki ebből. Ez mérhető és összevethető a többiek (vagy akár a külföldi szereplők) adataival, fejlődésével. Szlovénia 1200 igazolt játékossal és 7 fedett pályával, Dánia 5100 játékossal és 27 jégpályával rendelkezik, mi 9045 játékossal, 29 szabvány fedett és majdnem ugyanennyi kispályával. Az elmúlt 5 évben NHL-ben, AHL-ben vagy KHL ben 6 szlovén és 20 dán lépett pályára, mi egy játékost tudunk felmutatni 2 mérkőzéssel az AHL-ben. Szlovéniában 200, Dániában 250 igazolt sportolóra jut egy-egy ilyen játékos.
A kulcs a hatékonyság a sportági folyamatokban. A kérdés nem az, hogy el lehet-e érni a magasabb célt, hiszen látjuk a példát, hogy igen. Az utánpótlás pillér a stratégiában és a bevezetés előtt álló akadémiai rendszer magában foglalja, hogy hogyan kell csinálni. A kérdés az, hogy mi, a sportág képviselői, akarjuk-e és képesek vagyunk-e rá, hogy állandóan a hatékonyság növelésén dolgozzunk, és a napi szintű munkában 110 százalékot nyújtsunk.
